Задача Моисея

Общая формулировка задачи Моисея звучит так:

Перевести «народ» из точки «А» в точку «Б» при наличии двух «отягчающих обстоятельств»: 

• Где находится точка «Б» - «одному Богу известно»;

• Народу «и тут хорошо».

Описание классического решения «задачи Моисея» широко известно по библейской книге «Исход», эмпирический поиск современных вариантов мы наблюдаем в Украине под названием «реформы»,  частный случай для области информационных технологий в бизнесе обрел форму проекта освоения ERP.  Вот этой последней форме и посвящена статья.

Введение в тему

Широкая публика на проекты освоения ERP смотрит, как правило, через фильтр  двух фундаментальных заблуждений:

- это проект и на него распространяются все обычные методы управления проектами;

- основным содержанием проекта является оптимизация и автоматизация бизнес-процессов.   

Рассмотрим каждое из них в отдельности.

Это «не такой» проект

Исторически, существующую  методологию управления проектами придумали строители.  Особенностью такого проекта являются:

• четкие границы между Подрядчиком, Заказчиком и Объектом – результатом выполнения проекта,

• определенность и неизменность физических свойств строительных материалов,

• а также возможность нормирования времени и других ресурсов.

Все то же присуще проектам создания программных продуктов, что и породило иллюзию применимости методологии для управления проектами освоения ERP (ведь ERP тоже программный продукт).

Однако это иллюзия. Ничто из перечисленного не свойственно проектам организационных изменений (каковыми и являются проекты освоения ERP). Граница между Подрядчиком и Заказчиком размыта – большую часть работы Заказчик должен выполнить сам, и ответственность за результат общая. Основное содержание  проекта - передача знаний и навыков - то есть, изменения в сознании людей, каждый из которых уже обладает определенным «багажом». И это означает, что свойства «строительного материала» не только плохо известны в начале, но еще и меняются в ходе работ.  Когда говорят об успешности (или неуспешности) проекта, то имеют ввиду восприятие Заказчиком его результатов. Заказчиком, который сам является частично подрядчиком, а частично «строящимся объектом»!

Есть все основания утверждать, что управление проектами организационных изменений является отдельной предметной областью, а сами эти проекты называются «проектами» только в силу сложившейся современной традиции, когда новые смыслы появляются быстрее, чем новые слова.

         

Это никакая не оптимизация

Бизнес-процесс уместно сравнить с потоком. Ключевым вопросом является не то, как протекает или должен протекать бизнес-процесс, а то почему он протекает именно так. Если бы ландшафтный дизайнер, чтобы изменить течение реки, сначала рисовал бы на карте новое русло, а затем шел бы на берег, и размахивая картой, выкрикивал заклинания в духе «…я повелеваю тебе, река…» это было бы забавно, но вряд ли результативно.  А ведь именно таким есть обычное содержание проектов «оптимизации бизнес-процессов». Я сформулирую следующее утверждение: 

Реальный бизнес-процесс в существующем организационном ландшафте всегда протекает самым оптимальным образом.

То есть, изменение (и далеко не факт, что это будет оптимизация по отношению к исходному состоянию) бизнес-процессов может быть достигнуто только путем изменения организационного ландшафта. Под термином «организационный ландшафт» понимаем набор объективных факторов определяющих поведение членов организации. Территориальное размещение, наличие удаленных офисов, инфраструктура, культурные особенности (включая устоявшиеся привычки) и другие ограничения. Написанные на бумаге правила и регламенты я бы из этого списка исключил. Люди не роботы, и если правило можно обойти они так и сделают (если Вы думаете иначе, то Вы, скорее всего, просто живете не в Украине).

ERP система, в состоянии когда предприятие ее реально эксплуатирует, безусловно является фундаментальной частью такого ландшафта - объектом, который прямо влияет на большинство ключевых бизнес-процессов. Подобно тому, как каскад плотин влияет на течение реки. И это важно, но не это главное. А ради чего же предприятия «делают ЭТО»? Моя формулировка, возможно, покажется пафосной: 

Проект освоения ERP системы – это путь познания предприятием самого себя.

Зачем? Ответ до ужаса банален - чтобы побеждать в конкурентной борьбе.

 

«…тот, кто знает противника и знает себя, никогда не проиграет, тот, кто не знает противника, но знает себя, иногда побеждает, иногда проигрывает, тот, кто не знает ни себя, ни противника, проигрывает каждую битву…»

(Сунь Цзы «Искусство войны», часть 3).

Так вот. «Путь», а не «проект». Ориентиры, а не вехи. Проводники, а не руководители. Стратагемы Сунь Цзы, а не диаграммы Ганта. Это ключевые отличия. Подробнее о действующих лицах и обстоятельствах в следующем разделе.

Бог, фараон, левиты, народ, и другие действующие лица и обстоятельства

Для читателей не знакомых с легендой следует сделать небольшое вступление (такие же вводные будут встречаться в каждом разделе, хотя я настоятельно рекомендую почитать первоисточники). Завязка истории исхода евреев из Египта в кратком изложении выглядит так: Бог явился Моисею и поставил ему задачу перевести народ из Египта в Землю Обетованную, Моисей принял предложение, объявил об этом народу и вступил в долгие пререкания с фараоном, в результате которых фараон согласился отпустить народ. Организацией похода занимался брат Моисея – Аарон, который был лидером одного из племен – левитов.

По отношению к организационным изменениям в любой момент времени, на любом предприятии, всегда действует три силы. В рамках принятой метафоры это Бог, Фараон и Левиты.  

«Бог» – «визионер» - инициатор изменений. Идеальный вариант, когда это собственник предприятия, определяющий стратегию развития собственного бизнеса, но не занимающийся непосредственно оперативным управлением. В бизнесе среднего размера это, как правило, один из собственников и первый руководитель в одном лице.      

«Левиты» – сторонники изменений - люди, которые готовы к изменениям и связывают с ним свои личные перспективы. Они, как правило, в меньшинстве, разобщены, но представитель этой группы есть в руководстве предприятия. Это «Аарон».     

«Фараон» – лидер противников изменений. Кто бы что ни говорил о пользе инноваций, люди не любят перемен. Таких - большинство. Этот консерватизм не есть чем-то плохим, это нормальное свойство любой организации, более того, без него организация вообще существовать не может.  И оно имеет персональное измерение - как правило, на предприятии есть авторитетный руководитель, благодаря усилиям, которого и сложилось «статус-кво». Иногда этот человек на предприятии уже не работает, но он существует в виде легенды в головах  его активных приверженцев – «армии фараона».  

Разумеется, это условная классификация, люди не ходят по предприятию с бирками на лбу, а идентификация ключевых групп - отдельная творческая задача.

При отсутствии ограничений по времени и другим ресурсам «задача Моисея» в общем виде имеет решение всегда. Но в проектах освоения ERP – время изначально ограниченный ресурс. И это значит, что существует такое стечение обстоятельств, при которых задача не имеет решения, то есть лучше даже не начинать – станет только хуже. Всего таких обстоятельств я вижу 5 (придумано, к сожалению, не мной, оригинал см. Сунь-цзы, «Искусство войны», часть 1):

1. Наличие у собственника веры в то, что предстоящие изменения неизбежны и к лучшему, и готовность пожертвовать «статус-кво» ради этих изменений. А также, наличие критической массы доверия сотрудников предприятия к собственнику или первому руководителю.

2. Время начала проекта и общие ограничения по времени

3. Исходная позиция – уровень существующей на предприятии  культуры использования информационных технологий, а также общая сложность производственных процессов.

4. Знания и навыки (в том числе дисциплина) руководителей

5. Организационная эффективность, способность членов организации координировать свои действия, то есть вообще куда-то двигаться.

Предварительная оценка каждого из этих обстоятельств позволяет сделать вывод о том, возможно ли на данном предприятии осуществить успешное освоение ERP, а также ответить на вопросы: в каком масштабе, в какой срок и с каким бюджетом. Подробнее об этом дальше.

Моисей

Разумеется, у каждого решения любой задачи есть автор. С личностью Моисея, по первоисточникам, связаны две важные, на мой взгляд, детали. Первая, Моисей, строго говоря, не являлся частью народа. Воспитывался во дворце фараона, еще в молодости, согласно легенде, вынужден был податься в бега, жил уединенно, в пустыне. Вторая, вывод народа из Египта - не первый его опыт. Моисей участвовал в нескольких аналогичных «проектах» поменьше, хоть и не в качестве руководителя, но в целом понимал логику процесса (см. Коран, сура 19 «Пещера»). То есть, другими словами, он был профессионалом и был привлечен Богом для выполнения работы «по контракту».  

Почему это важно? На мой взгляд, никакое предприятие самостоятельно решить задачу, и провести организационные изменения такого масштаба, как освоение ERP не способно. Равно, как человек, не может провести сам себе хирургическую операцию, например, удалить аппендикс. Вести проект должен кто-то со стороны, кто не является сотрудником предприятия. Человек подготовленный, профессионал, но он привлекается только для выполнения проекта, и не связывает свои личные перспективы с этим предприятием. Кстати, по легенде, последнее именно так и было – Моисей не переходил через Иордан, он остался в пустыне, а духовным лидером в Земле Обетованной стал Аарон.

В наше время, выполнение проектов освоения ERP – это отдельное направление в консалтинговом бизнесе, в рамках которого, существуют и неплохо себя чувствуют целые предприятия, выполняющие роль коллективного «Моисея» на условиях аутсорсинга. Более того, я уверен, что со временем на рынке останутся только те ERP, вокруг которых, сложится конкурентный рынок таких услуг.

Египет. Подготовка. Работа с возражениями.

Как спланировать переезд в новый дом ? Мелкие вещи сложить по кучкам, прикинуть, сколько потребуется коробок и каких, оценить габариты и вес крупных вещей, определить, сколько потребуется грузовиков и грузчиков, выбрать удобное время, распределить обязанности – кто, что собирает и т.д. И меньше всего помогут в таком планировании споры о цвете обоев в новой спальне. Тем не менее, на этапе подготовки основная энергия исполнителей на стороне Заказчика уходит в бесполезное обсуждение опыта фирмы-подрядчика и функциональных особенностей новой системы, то есть именно - «цвета обоев». А вот на существенные вещи – консолидацию справочников, подготовку данных для переноса, распределение функций и ответственности между линейными руководителями - сил часто уже не хватает. В итоге, начало проекта застает всех врасплох. Интересная деталь. С настоящим Моисеем, похоже, происходило то же самое. В Библии есть подробное описание его пререканий с фараоном в ходе, которого стороны пытались выяснить, зачем куда-то идти, кто ближе к Богу и чьи чудеса чудесатее, а в результате, когда пришел нужный день, народу не хватило времени даже тесто заквасить – пришлось выпекать пресное (в память об этом и пекут до сих пор традиционный еврейский пресный хлеб - мацу).

Собственно, если анализировать ключевые этапы, то все проекты освоения ERP выглядят одинаково, но составить хороший план, который выполняется «как бы сам» - серьезная творческая задача. Истинное искусство – выявить противоборствующие силы и сделать так чтобы в ходе «борьбы» они неумолимо «толкали» друг друга в нужном направлении. Вот перешли бы евреи море по дну быстро и организованно, если бы за ними не гналась армия фараона? То-то же…

 

Песах. Выбор времени и график

Известный факт. Они вышли в полнолуние. Чуть позже, фараон неожиданно спохватился, передумал, и послал в погоню армию. К третьему дню пути народ оказался на берегу моря, Бог сделал так, что воды расступились, они перешли на другой берег по дну, воды сомкнулись, а армия фараона, которая как раз начала догонять - утонула.

Удивительно, что легенда акцентирует внимание на точке выхода - полнолунии, хотя, на мой взгляд, гораздо важнее тот день, когда расступилось море. Лично у меня нет никаких сомнений в том, что Моисей знал об этом событии заранее (в отличии, кстати, от фараона), и именно от него, в обратную сторону планировал весь график. Ведь после перехода через море процесс стал необратимым, то есть вернуться назад, в Египет уже было нельзя. 

Такой подход мне представляется универсальным. Акцент на «точке необратимости» - инструмент управления, ключевой элемент рукотворного, управляемого кризиса, при помощи которого «Моисей» решает важнейшую стратегическую задачу.

 

Давая людям приказы, он не объясняет мотивов, соблазняет их выгодой, но утаивает угрозы…Он ставит подчиненных перед лицом смерти и они превращают поражение в победу.    Сунь Цзы, «Искусство войны», Часть 11

У нас, в Украине, благодаря гипертрофированной сложности налоговой системы, возникла неповторимая бизнес-культура, когда любые серьезные изменения на предприятии подчинены графику сдачи налоговой отчетности. Предприятием, по-факту, управляют бухгалтера.  Это, в целом грустное обстоятельство, современные «Моисеи» научились использовать при планировании «точки необратимости» в проектах освоения ERP. Идеально, когда промышленная эксплуатация ERP начинается на предприятии с начала года, сложнее с начала квартала, еще сложнее с начала произвольного месяца, и хотя известны случаи старта, например, с 15 июня такие проекты скорее уникальны, чем правило.  О какой сложности речь? Использование энергии естественного хода событий значительно упрощает управление проектом. Подобно тому, как серфингист добивается максимальной скорости при минимальных затратах энергии просто координируя свои движения с движением волны. И напротив, плыть против волн с доской, привязанной к ноге – решать задачу неимоверной сложности.

Поэтому график проекта составляют следующим порядком:

• выбрать в календаре «точку необратимости»,  

• на основании комплексной оценки обстоятельств определить, что нужно сделать до нее и сколько это может занять времени,

• «от обратного» посчитать приемлемую дату начала проекта. 

Море. Фаза первая. От начала пути до точки необратимости

Как я уже говорил, Моисей, скорее всего, знал о том, что море расступится, а фараон не знал. Такая асимметрия в информации является естественным и очень важным фактором проекта. До определенного момента, в ходе подготовительной работы, большинство находится в заблуждении, относительно общей оценки характера и глубины готовящихся изменений. С одной стороны, это позволяет легче преодолевать сопротивление «фараона», ведь вся его «армия» уверена -  у «Моисея» ничего не получится и в любой момент можно будет вернуть все назад. С другой стороны, это налагает большую ответственность на самого «Моисея» ведь «левиты» связывают с этой точкой свои ожидания – они просто верят в лучшее - и он должен их подготовить к изменениям, которые произойдут.

Период до начала опытно-промышленной эксплуатации, является наиболее уязвимым от саботажа исполнителей. В том, что такой саботаж будет иметь место не должно быть никаких сомнений. Другими словами, до определенной стадии «армия фараона» будет вести себя пассивно, а после начнет «догонять». Бороться с этим явлением помогают 2 приема:

• явная фиксация даты начала опытно-промышленной эксплуатации;

• мониторинг исполнения и персонализация ответственности за результаты конкретных шагов.

Другими словами, чтобы дойти до цели, нужно идти на явный ориентир, причем непрерывно и в заданном темпе. Отстающих, и шагающих в сторону - держать в фокусе внимания. Стоит ли упоминать, что если «Моисею» в этом не помогает «Бог», то его миссия становится невыполнимой.

При разработке сценария проекта «Моисей» использует простые логические рассуждения:

• Если на предприятии слабый менеджмент и низкая организационная эффективность проводить моделирование бесполезно. Нужно уделять больше времени обучению пользователей и опытной эксплуатации;

• Если на предприятии существует развитая культура использования ИТ, то нужно концентрировать усилия на моделировании и доработке программного кода, причем, возможно ничего кроме этого делать уже не понадобится;

• Если есть очень жесткие ограничения по времени, то нужно отказаться от опытной эксплуатации, а основной акцент сделать на обучении пользователей;

В оцифрованном виде все эти рассуждения приведены в таблице:  

 

Строки таблицы представляют собой обстоятельства, характеризующие состояние предприятия на момент начала проекта. Для каждого обстоятельства я выделил 3 возможные оценки: 1-низкая, 2-средняя, 3-высокая. Что означает каждая оценка описано в колонке «Контекст». Колонки таблицы – этапы проекта. В клетках  – трудоемкость в условных единицах. С целью демонстрации техники использования таблицы я раскрасил три возможные сценария: «зеленый», «желтый», «синий».

Чем ниже способность предприятия переживать изменения, чем ниже поддержка проекта собственниками и топ-менеджерами, тем больше времени придется потратить на подготовку и тем дороже выходит проект. К сожалению, это обстоятельство редко осознается на самом предприятии. Результаты в строке «Комплексная оценка» (простая сумма ячеек на пересечении этапа, обстоятельства и оценки) наглядно показывают, почему трудоемкость проектов (и, как следствие стоимость), при одной и той же ERP системе, одном и том же масштабе проекта (масштаб измеряется в рабочих местах пользователей) может отличаться в несколько раз. 

Иордан. Фаза вторая. Завершение

Успешный переход через точку необратимости – серьезное достижение «Моисея». «Армия фараона» побеждена, ряды «левитов» активно пополняются, однако это далеко не конец пути. Более того, для «народа» в этот момент все только начинается. Предприятие временно теряет управляемость - старые управленческие процессы уже не действуют, новые еще не устоялись. Приоритеты меняются - проблема не в осознанном саботаже, а в ошибках неопытных пользователей. Основная работа «Моисея» на этой фазе – регулярно выдавать нужные «заповеди», кормить народ «манной», и выступать судьей (включая наказание впавших в ересь поклонения «золотому тельцу»). Другими словами, основной фокус внимания на контроле за обработкой данных, и разрешение конфликтов путем выработки практических решений, то есть, частичном замещении руководителей разных уровней.  Это требует определенных способностей, знаний и опыта, и, по большому счету, именно этот навык определяет конкурентоспособность «Моисея» на рынке.

Как гласит легенда, через какое-то время пути Моисей вывел народ к Иордану.  Это второй ключевой ориентир на маршруте (первый-море). Основные риски позади, предприятие стабильно работает, по данным из ERP сдана отчетность за целый период (например, квартал). Но ожидаемого счастья, не наступило. И тут, как правило, начинается интересная дискуссия на тему «а туда ли мы пришли?».

По легенде эта дискуссия закончилась тем, что «народ» пришлось развернуть и водить 40 лет по пустыне. Нельзя назвать такой результат желаемым, но так было.  В чем причина?    На самом деле, тревоги и сомнения в этой точке имеют совсем другую подоплеку, а именно – готовы ли «левиты» дальше отвечать за судьбу «народа»? ERP система не управляет предприятием. Предприятием управляют люди. Реальная перестройка бизнес-процессов (помните, изменение течения реки?) начинается только сейчас и ответственность за это несет уже не «Моисей», а «Аарон» вместе с «левитами».  

Переход Иордана неординарное событие. Вся предыдущая история  демонстрирует, как Моисей вел народ,  не давая ему выбора, под жестким контролем, но к моменту перехода через Иордан «Моисей» должен подготовить народ к тому, чтобы тот смог дальше «жить своим умом». Все самое интересное начинается в этой точке, на мой взгляд, кстати, именно в ней сейчас находится Украина на пути реформ, а в терминах освоения ERP этот момент выглядит, как окончание проекта и переход к сопровождению, и уже совсем другая история.

Удачных Вам «походов»!

Сергей Бутенко

14.02.2017 г.