Приключения велосипедистов в автомобиле. Драма в пяти частях с прологом и эпилогом.

Цель нашей компании - предоставление качественных услуг по обучению и консультированию клиентов.

Приключения велосипедистов в автомобиле. Драма в пяти частях с прологом и эпилогом.

Попытка критического осмысления опыта выполнения проектов внедрения ERP на платформе 1С: Предприятие 8.


Пролог

За последние несколько лет ситуация на рынке ERP качественно изменилась. Посмотрите на предложения ключевых игроков – версии продуктов, как правило, имеют номер 7, 8 и выше. Это говорит о том, что каждая из систем, которые предлагаются сейчас – результат длительной эволюции. Эволюция эта проходила в жесточайшей борьбе с конкурентами, и в стремлении охватить автоматизацией все новые и новые участки. С большой долей уверенности можно утверждать, что все производители, которые сегодня занимают значимые доли рынка, производят достаточно полные, с функциональной точки зрения, продукты, и они работают. Комплексную систему уместно сравнить с автомобилем – транспортное средство для коллективного передвижения, которое приводится в движение двигателем, а не человеком. Не зря в профессиональном ИТ сленге прижился термин «движок».

С другой стороны, современные проекты автоматизации уже давно не начинаются на пустом месте. Как правило, им предшествовали другие проекты, у них также была своя история инициации, и в рамках этих проектов создавались системы, которые по каким-то причинам теперь перестали удовлетворять требованиям. Это происходило не сразу. Система задумывалась, воплощалась, с течением времени к ней добавлялись новые модули, каждый из них удовлетворял каким-то локальным требованиям, но которые часто не слишком хорошо дружили между собой. Такая ситуация получила в профессиональной среде название «лоскутная автоматизация». Каждый «лоскут» можно сравнить с велосипедом – тоже транспортное средство, но совершенно индивидуальное, и приводящееся в движение собственными мускульными усилиями. Так, со временем, на предприятии возникает целая культура «велосипедистов».

В какой-то момент развития предприятия на его территории появляемся мы – проектная команда по внедрению ERP систем. Как правило, этому предшествуют другие драматические события, например, смена собственника, или кто-то из топ – менеджеров вдруг пришел к выводу, что в рамках существующего набора данных он никогда не получит адекватный ответ на вопрос «…почему мы делаем наше изделие за 1 гривну, а китайцы продают то же самое за 80 копеек уже с доставкой в Одессу…», а может и то и другое вместе – для нас это не важно. Важно только то, что это произошло. И именно с этого места начинается наш сюжет.

Итак, несколько «велосипедистов» решают купить «автомобиль»… 


Часть 1. Выбор

Каким бы детальным и красочным не было описание автомобиля велосипедист, который никогда его не видел, прочитает в описании только то, что автомобиль это транспортное средство, которое имеет педали, сиденье, руль и колеса. Ну, все ясно, подумает велосипедист – автомобиль это то же, что велосипед. И это правильно. В том смысле, что любая информация, как правило, воспринимается человеком в контексте уже имеющихся у него знаний.

При выборе ERP системы происходит то же самое. Основная проблема, которую приходится решать на этапе выбора – это стойкое заблуждение специалистов Заказчика, что некая купленная программа делает то, что им нужно, причем именно так, как они это себе представляют. Опустим счастливые исключения – в большинстве случаев все не так. Казалось бы, преодолеть это заблуждение легко – нужно просто детально показать, как, что работает и Заказчик все поймет. На практике же этого сделать нельзя. Современная ERP система очень сложная инженерная инфраструктура. Подготовка нового специалиста, например, у нас в «Прокоме» занимает около 6-ти месяцев, и то максимум, что от него потом можно требовать на проекте это чтобы он не сильно доставал «старших товарищей» глупыми вопросами. Понятно, что у Заказчика нет ни сил, ни времени изучить даже одну EPR систему до того, как он начнет в ней работать. Не говоря уж о том чтобы сравнить между собой несколько.

Отсюда вывод: Выбирать нужно не программу. Выбирать нужно специалистов, которые понимают конкретные прикладные проблемы и способны их решать.

В конце концов, все автомобили как-то едут. Если Вы не доверяете автодилеру, то просто не будете иметь с ним дело, и марка автомобиля здесь не причем. Этот, на 100% субъективный критерий, тем не менее, на мой взгляд, является самым точным, потому что в своей предметной области Заказчик, как правило, сам хорошо разбирается и может оценивать качества людей, в отличие от качества форм и кнопок незнакомой программы. Сама эта программа является для специалиста инструментом. И разные специалисты предпочитают разные инструменты, но это уже вопрос второго порядка – цены, сроки и т.д.

И еще одно небольшое рассуждение – следствие из первого вывода. «Первая линия нападения» при контакте с Заказчиком это, как правило, менеджеры по продажам. Ни в коем случае не останавливайтесь на этом. Поговорите с инженерами и консультантами этой же фирмы. Возможно, это потребует больше времени, но потом избавит от ненужных разочарований.


Часть 2. Консультанты

На заре автоматизации родилась и была признана в среде профессионалов аксиомой фраза одного из родоначальников кибернетики – академика Глушкова: «нельзя автоматизировать хаос…». Суть аксиомы в том, что до того, как начинать автоматизацию нужно детально описать автоматизируемые процессы, а еще лучше их еще и оптимизировать, т.е. уменьшить «хаос». Безоговорочная вера в справедливость этого утверждения породила целые направления в консалтинговых услугах, такие, например, как оптимизация бизнес-процессов предприятия, остающиеся модными и до сих пор. Ну что же, посмотрим, так ли это на самом деле.

Трое велосипедистов, оказавшись в автомобиле, сразу сделают несколько неожиданных и неприятных открытий. Одна пара педалей на троих, один руль и всего 4 колеса. В довершение ко всему простое нажимание на педали не приводит к движению! Для того чтобы начать двигаться, им нужно освоить совершенно новые навыки, и перестать мыслить как велосипедисты. Очевидно, что невозможно получить процессы, протекающие внутри автомобиля путем оптимизации процессов, протекающих между теми же людьми на отдельных велосипедах. Они, эти процессы, просто совершенно другие. Автомобиль вообще появился не в результате эволюции велосипеда. Его придумали люди, которые испытывали по отношению к велосипедистам стойкое неприятие, о чем красноречиво свидетельствует статистика дорожно-транспортных происшествий. Это шутка, а если серьезно, то на проектах внедрения ERP ситуация полностью аналогичная. Я сформулирую следующее утверждение:

Невозможно получить бизнес-процессы «как будет» после внедрения ERP путем изучения и оптимизации бизнес-процессов «как есть» до этого внедрения.

Это делает бессмысленным само по себе выполнение консалтинговых проектов до внедрения ERP в традиционных формах. Могут ли велосипедисты стать автомобилистами до того, как сядут в автомобиль? Нет, не могут. Написание различных технических заданий, рабочих проектов и прочее подобное «шаманство» является не чем иным, как способом переложить часть ответственности за технические решения встроенные в ERP на Заказчика. А ведь если первая часть нашей драмы прошла правильно – это не нужно, а если нет – бессмысленно. Впрочем, готовить предприятие к жизни в ERP все равно нужно. Но делать это можно, например, путем моделирования бизнес-процессов предприятия в выбранной системе с последующим совместным изучением этих моделей.

Вообще качественное обучение людей – 80% успеха проекта и это самое главное, с чего нужно начинать.

Разумеется, это, прежде всего задача проектной команды, но не только. Очень важным является и влияние топ – менеджеров – у персонала должны быть соответствующие стимулы.

И еще. Хочу обратить внимание на слово «внедрение». Согласитесь, фраза «внедрить автомобиль в трех велосипедистов» напоминает скорее описание катастрофы, чем нормального процесса. Именно поэтому в профессиональной среде для связки слов «EPR» и «проект» все чаще используют слово «освоение».


Часть 3. Демоны, которые прячутся в деталях

Любая система «лоскутной автоматизации» прячет внутри себя секрет того, как именно «сшиты» эти самые «лоскутки». Разумеется, секретом это является только для стороннего наблюдателя. Люди внутри предприятия прекрасно знают, что происходит.

Представим себе, что трое наших велосипедистов обмениваются друг с другом небольшими пакетами. Этот процесс может протекать одним из трех способов: 1) они останавливаются и производят обмен; 2) они синхронизируют свое движение так чтобы ехать рядом на расстоянии вытянутой руки; 3) есть некто четвертый, кто не является ни одним из велосипедистов, но снует между ними с этими пакетами. Такой добрый ангел или демон – это уж кому как повезло. Очевидно, что после того, как велосипедисты окажутся в автомобиле процесс обмена сильно упростится. Что станет с «демоном»?

Проблема обменов между «лоскутами» системы автоматизации на реальном предприятии, как правило, персонифицирована в лице конкретных ИТ – специалистов. С течением времени и увеличением количества «лоскутков» возникает ситуация, когда ИТ – специалист существует внутри всей системы, являясь ее частью и без него она вообще работать не может. Это создает для предприятия серьезные риски, которые очень часто осознаются топ – менеджерами именно, как риски и это осознание не в последнюю очередь влияет на принятие решения в пользу покупки новой системы. При этом, как ни странно, ИТ – специалисты могут выступать, в роли «консерваторов». Приходилось наблюдать и гротескные формы. Например, крупный производственный холдинг, в структуру которого входит отдел АСУ мощностью больше 100 человек, и где данные для расчета зарплаты готовят на перфокартах. Трудно себе представить, чтобы рационально мыслящие люди в начале 21 века, хотели работать именно так. Разумеется, они просто попали в описанную ловушку.

Вообще отношения «местных» ИТ – специалистов и проектной команды подрядчика, выполняющего работы по запуску на предприятии ERP может быть темой отдельного исследования. Со своей стороны замечу, что если с обеих сторон люди руководствуются профессиональными соображениями, то этот конфликт имеет позитивную природу и приводит к повышению качества результата. К сожалению, это далеко не всегда так и виной могут быть как те, так и другие. Но сейчас не об этом.

Проблема изменения функций ИТ – специалистов после внедрения ERP существует объективно и сложность ее нельзя недооценивать. Один из вариантов исхода – они исчезнут совсем, а функция сопровождения будет выполняться кем-то на условиях аутсорсинга.

Это радикальное, но не лучшее решение. Правильным организационным решением является появление на предприятии должности директора по информационным технологиям (ИТ – Директор), а еще лучше, если эту должность будет занимать человек, который им (ИТ – Директором) действительно является. 


Часть 4. Фактор движения

Когда мы описываем процесс освоения велосипедистами автомобиля, то, подразумеваем, что все происходит в соответствующих условиях. Например, велосипедисты остановились, припарковали велосипеды, пересели в стоящий автомобиль и продолжили движение. На практике это почти всегда не так. В проектах освоения ERP особенно. Невозможно остановить предприятие ради каких-то мероприятий, связанных с необходимостью работать в новой системе. Все нужно делать в движении. То есть велосипедисты должны, по одному не останавливаясь пересаживаться в автомобиль, который также должен двигаться. И, разумеется, кто-то должен управлять и автомобилем и процессом пересадки. Это небольшая иллюстрация того, на что именно затрачиваются основные ресурсы проектной команды. Объективно, без сторонней помощи осуществить такую операцию очень и очень непросто, хотя бывают и исключения. Нужно учитывать, что уменьшение бюджета на эту самую «стороннюю помощь» увеличивает риски. С другой стороны, опытная проектная команда всегда оценивает уровень организованности Заказчика. Если налицо группа строптивых велосипедистов, которых придется запихивать в автомобиль силой, то запрашиваемая цена проекта вырастает за счет менее оптимистичных оценок рисков. Когда происходит торг, стороны не всегда понимают эти скрытые мотивы.

То есть для того чтобы снизить стоимость проекта освоения ERP нужно искать не более дешевого подрядчика, а продемонстрировать готовность заниматься организацией процесса освоения системы внутри предприятия. Потому, что проект освоения ERP - это, прежде всего, проект внутренних организационных изменений, а не покупка каких-то программ и услуг.

Метафора с велосипедистами и автомобилем дает возможность проиллюстрировать еще несколько важных моментов, связанных с движением. Существует два довольно распространенных заблуждения, которыми иногда руководствуются топ – менеджеры предприятий, принимая решения в ходе проектов освоения ERP: 1) можно и нужно некоторое время поработать параллельно в двух системах, 2) в случае неудачи можно будет легко вернуться к работе по-старому. Очевидно, что любое из этих решений создает тяжелейшие перегрузки для персонала (ну и в самом деле ехать одновременно на велосипеде и автомобиле очень тяжело), а это в свою очередь несет существенные риски уже не для проекта, а для деятельности предприятия в целом. 


Часть 5. Изменение изменений

Информационные системы условно можно разделить на «открытые» и «закрытые». Открытые системы допускают доработки усилиями сторонних подрядчиков, закрытые системы такой возможности не допускают (сами разработчики собственную систему, разумеется, смогут дорабатывать в любом случае). Кажущаяся простота доработок открытой системы таит в себе серьезную опасность. Этот процесс будет иметь позитивные последствия только в случае если все, кто отвечает за выработку и принятие технических решений, критически относятся к причинам, вызвавшим потребность в доработках. По-крупному таких причин две. Удобство пользователей и соответствие ERP задачам предприятия.

Первое с чем приходится сталкиваться – так это с желанием «велосипедистов» каждому иметь по паре педалей, и по рулю. Очевидно, что это деструктивный подход, который в купе с излишней отзывчивостью поставщиков соответствующих услуг быстро приводит к тому, что велосипедисты оказываются в кювете. Причина проста. Удобство пользователей вещь очень субъективная, трудно измеримая и самое главное нестабильная во времени. Хотя и приходится встречать очень интересные с творческой точки зрения задачи, как правило, они не имеют четких границ. А, находясь в рамках конкретных ограничений по срокам и стоимости решать их далеко не всегда возможно.

Есть, конечно, и другая сторона. Качества автомобиля зачастую определяют дорогу, по которой необходимо ехать. На NISSAN PATROL можно и напрямик через лес, а на FERRARI нужно будет делать крюк 20 километров по асфальту. Результат может быть одинаков с точки зрения затрат времени и горючего, но возможность выбрать дорогу существует не всегда и это как раз тот случай, когда нужно изменять характеристики автомобиля. Подстроить систему ERP под задачи предприятия, безусловно, легче, чем автомобиль под дорогу. Как правило, подобные задачи существуют объективно, и их границы могут быть легко измерены, а сами задачи решены в какие-то прогнозируемые сроки. Это происходит в той или иной степени на каждом проекте, но и тут важно соблюдать меру.

Лучший способ завалить проект – это дать волю программистам. Нормальной может считаться доля стоимости, затрачиваемая на различные доработки не превышающая 10%. Причем, кто бы что ни говорил, опытная проектная команда в состоянии спрогнозировать объем этих затрат до начала проекта. 


Эпилог

Рано или поздно проект освоения ERP заканчивается, и предприятие начинает жить в этой новой реальности. Велосипеды брошены у дороги далеко позади, проектная команда вышла на ближайшем перекрестке, автомобиль движется, велосипедисты (уже бывшие) заняли свои места. Из них, в эпилоге, нас интересует только тот, кто за рулем.

Специфика комплексных информационных систем заключается в том, что с одной стороны все они очень сильно настраиваемые и перенастраиваемые (что является побочным эффектом стремления разработчиков охватить больше целевых ниш), а с другой стороны влияние различных настроек в них на жизнь всего предприятия имеет глобальный характер. Это требует адекватного мышления человека принимающего решения об изменении таких настроек. Образно говоря, «тот, кто за рулем» рулит за троих, и на нем лежит тройная ответственность. Подготовить такого человека непросто, никто не рождается администратором ERP, этому, пока, не обучают в ВУЗах. Как правило, такие люди выявляются уже в ходе проекта из числа менеджеров среднего звена, иногда это и есть уже упомянутый нами ИТ – Директор. Этот специалист должен, с одной стороны обладать системным мышлением, видеть новые возможности, и то, как их можно использовать с пользой для предприятия, с другой стороны от него требуется понимание последствий принимаемых им решений. Консалтинговые услуги в форме написанных на бумаге рекомендаций, о которых мы говорили во второй части, нужны именно ему. А после окончания 3-го месяца эксплуатации ERP приходит именно, то время, когда они могут быть уместны.

Кого-то тошнит на резких поворотах, а кто-то норовит выпрыгнуть на ходу. «Тот, кто за рулем» должен думать о каждом. Это очень интересный персонаж с непростой дальнейшей судьбой. С вероятностью 50% он скоро покинет автомобиль или потому, что ему самому стало скучно или потому, что его «выкинули» другие желающие «порулить», но это уже совсем другая история….

Сергей Бутенко, ООО «ПРОКОМ»

19.11.2013 г.